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III LIBRO CASOS DE EXITO

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Antecedentes:


El presente caso de intervención viene definido por la inquietud dentro del seno de AKOE, de encarar el proceso de jubilación/salida de los socios dentro del marco de un análisis detallado que permita establecer medidas y políticas garantistas para el futuro de las cooperativas pertenecientes al colectivo de enseñanza en la búsqueda de un relevo generacional ordenado y eficiente. Para el análisis preliminar se partió de los siguientes antecedentes:


Situación de las pirámides de edad de socios y trabajadores de las cooperativas creadas hace 20 ó 30 años que empiezan a concentrar sus recursos en las últimas etapas de su vida activa.
Perceptible falta de esfuerzos respecto a la gestión adecuada del conocimiento que evite situaciones donde la salida de personas valiosas (generadoras de valor) propicien problemas de funcionamiento, liderazgo y resultados.


Necesidad de revisar las políticas sobre carreras profesionales, al objeto de identificar las competencias clave que las personas irán necesitando desarrollar para asumir funciones diferentes.


Ausencia de una oferta formativa e informativa respecto al relevo generacional y los modelos de abordarlo en el ámbito de la economía social.


Solución planteada:


Obtener información de calidad sobre las estrategias, actuaciones y actitudes que están adoptando las Cooperativas de enseñanza con respecto al tema del relevo generacional, de modo que permita identificar las orientaciones y recomendaciones más idóneas para que cada cooperativa decida sobre su posicionamiento ante este asunto y elabore su propio Plan de Acción.


Recopilar cualquier información objetiva directa o indirectamente vinculada al relevo generacional y, en general, a las políticas de gestión previsional de RRHH de las cooperativas adheridas al proyecto.


Determinar el estado del arte respecto al tema del relevo generacional en las cooperativas participantes en cuanto a enfoques, modelos y actuaciones adoptados hasta la fecha.


Identificar actitudes, resistencias y comportamientos individuales que puedan estar  condicionando las decisiones respecto al tema.


Recopilar documentalmente información relativa a casos y experiencias de empresas en el ámbito de la economía social que hayan abordado el relevo, así como inventariar publicaciones, artículos, identificación de expertos y enlaces de interés.


Aplicación por la empresa:


Filosofía de la metodología empleada


Formación de una Comisión técnica Fevecta-Akoe-Hepta para e seguimiento de la intervención


La elaboración de herramientas personalizadas y contextualizadas al sector de actividad para la recogida de información: diseño del cuestionario de recogida de información objetiva y diseño del guión de entrevista en profundidad estructurada.


Combinación metodologías cualitativas y cuantitativas


Metodología de trabajo realizada. Realización de 25 entrevistas en profundidad  a miembros de las cooperativas:


Cumplimentación y baremación de 9 cuestionarios auto-administrados
Recopilación documental de fuentes secundarias
Trabajo de gabinete de análisis y estructuración de información
Presentación y discusión informe provisional
Seguimiento secuencial en la Comisión Técnica


Resultado de éxito:


Tras la presentación del informe final, la Comisión técnica coordinada por Hepta decide aprobar las siguientes recomendaciones:


Profesionalizar los métodos y clarificar los criterios en la captación y búsqueda de personas idóneas como socios potenciales en función de perfiles definidos por Competencias, contemplando también aquellas competencias comportamentales o institucionales vinculadas con la sensibilidad societaria y los valores cooperativos.


Establecer un periodo razonable de observación/evaluación antes del ofrecimiento de la incorporación como socio.


Iniciar el desarrollo de herramientas evaluativas personalizadas que permitan la detección, observación y medición de comportamientos ligados a competencias clave. Algunas de ellas:


- Elaboración de guiones de entrevista de selección


- Desarrollo de pruebas psicométricas de evaluación específicas y personalizadas


- Elaboración de guiones estructurados para la evaluación de desempeño


- Definición de un Protocolo de acogida a todas las personas incorporadas una vez determinada su entrada en la cooperativa. Para ello se planteó la puesta en marcha de:


- Elaboración de un Manual de acogida


- Establecer un proceso secuencial de acompañamiento en la integración mediante la asignación de un tutor inicial


- Plantear la realización del Curso inicial de Gestión básica cooperativa y de cultura societaria (socios) y una charla de bienvenida sobre cultura corporativa de la escuela (socios y trabajadores)


- Determinación e información de derechos y obligaciones funcionales (rol trabajador) y de derechos y obligaciones societarias (rol empresario)


- Clarificación de todos los aspectos laborales


- Clarificación del proceso de transición a socio


- Elaborar igualmente un Protocolo de salida destinado a las socios próximos a extinguir su vinculación laboral con la cooperativa. Ello requiere:


- Elaboración de un Documento preparatorio de información/apoyo que aborde la normalidad del proceso de relevo y sea una guía de acompañamiento en el proceso tanto para la cooperativa como para la persona.


- Reflexionar sobre posibles medidas de acompañamiento emocional al proceso de salida, personalizadas a cada individuo y basadas en sus preferencias, gustos o intereses. Puede concretarse en acciones como:


- Plantear nuevas posibilidades de colaboración


- Participación en acciones formativas de preparación a la jubilación (concepto de envejecimiento activo y saludable)


- Homenajes, actos de reconocimiento, etc.


- Profundizar en el paradigma de Formación permanente -el enfoque de Aprendizaje a lo largo de la vida- desde una perspectiva organizacional / empresarial como el marco vital y conceptual para entender la esencia del proceso de relevo.


El paradigma del aprendizaje permanente debe asentarse sobre cuatro pilares básicos:
 Aprender a vivir juntos  • Aprender a conocer
 Aprender a hacer   • Aprender a ser


En el ámbito societario la noción de educación permanente implica que las empresas cooperativas se arroguen amplias funciones educativas hacia su base societaria, exigencia doble en el caso de cooperativas de enseñanza.


- Desarrollar un modelo integral de gestión y desarrollo de personas basado en competencias, entendiendo que hoy por hoy el modelo de gestión por competencias debe suponer el esencial eje vertebrador de las políticas sobre personas.


- Planes de carrera: Cada cooperativa debe prever sin encorsetamientos las posibilidades reales de promoción y desarrollo profesional de sus individuos, tanto socios como trabajadores para el aprovechamiento máximo de todas sus capacidades, planteando no tanto la escalabilidad en puestos de trabajo o nuevos cargos (concepto cerrado y limitado en las cooperativas de servicios) si no en la asignación de funciones y responsabilidades generadoras de valor (retos atractivos, proyectos complejos o actuaciones transversales, etc.)


Este enfoque está más cercano del modelo de gestión operativa por procesos y de los planteamientos del modelo EFQM de mejora continua, donde la figura de responsable de un proceso es compatible con planteamientos de organización más tradicionales.


Entendemos que el actual enfoque de los planes de carrera debe estar basado en la intensidad en el desarrollo de la persona, el saber hacer acumulado, el talento desarrollado y el potencial existente, por lo que deberemos estar preparados para identificar y medir dichos parámetros.
Área motivacional: medidas de compensación para la brecha cronológica socios/alumnos
En la función docente, el paso del tiempo acrecienta las diferencias cronológicas entre las sucesivas generaciones de alumnos y la de los profesionales de la docencia.


Este hecho debe alertar sobre la conveniencia de anticipar los procesos de captación e incorporación de manera más progresiva y planificada, conciliando la entrada de nuevos refuerzos con personas más jóvenes y frescas con la sostenibilidad económica derivada del racional dimensionamiento de la plantilla.


En esta línea la medida de reducir progresivamente y en las últimas etapas de vida laboral la carga lectiva del personal docente parece acertada si ese tiempo ganado es canalizado hacia otras actividades generadoras de valor fruto de la experiencia:  gestión de las relaciones y/o institucional, participación en comisiones y/o proyectos, actuaciones de formación interna, aprovechamiento y actualización de soluciones tecnológicas, identificación e implementación de procesos y/o actuaciones de innovación, actividades de inter-cooperación empresarial, etc.


Nuestra última recomendación fue impulsar desde AKOE un proceso colectivo de implantación de un sistema gestor del conocimiento mediante una experiencia piloto a un año vista desde su inicio y crear las suficientes economías de escala para que cada cooperativa miembro adapte las correspondientes herramientas y medidas en un proceso de medio plazo.