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2º Libro Casos de Exito

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Antecedentes:


ATEVAL, Asociación de Empresarios Textiles de la Comunidad Valenciana, fue fundada en el año 1977. ATEVAL está reconocido como interlocutor del sector textil valenciano que está representado por 1.600 empresas, 32.000 empleos directos, una producción de 2.220 millones €, y unas exportaciones de 800 millones €.


ATEVAL cuenta con diferentes departamentos, entre otros: Dirección y Administración,
Medio Ambiente y Seguridad Industrial, Laboral y Recursos Humanos, Innovación,
Propiedad Industrial, Dinamización Empresarial, Formación y Promoción Exterior, y ofrece una amplia gama de servicios a sus asociados. Además, es la Asociación que coordina las acciones llevadas a cabo por el Consejo Intertextil Español (CIE) bajo el nombre de “Home Textiles from Spain” y está integrado en las diferentes confederaciones provinciales, autonómicas, nacionales y europeas tanto del sector como de base geográfica intersectorial.


Como Organización Empresarial Autonómica representante del sector textil, concentra la práctica totalidad de las ayudas a este sector junto al Instituto Textil AITEx en la parte tecnológica y por tanto, el empleo de esos fondos de la manera más eficaz y eficiente en apoyo de las empresas del sector, constituye la máxima prioridad como atención directa de apoyo empresarial a su base social de empresas.


Tras realizar una reflexión sobre el tipo de proyectos impulsados y desarrollados hasta entonces, así como sobre las necesidades de sus empresas asociadas ante la situación del conjunto del sector, ATEVAL concluyó que, entre sus prioridades, había que dar una nueva orientación a los proyectos a promover, dando prioridad al impulso de la acción en las propias empresas, es decir, que estas ayudas llegaran de forma preferencial a acciones directas a favor de las empresas del sector y contribuyeran plenamente en la mejora inmediata de su competitividad.


Retos estratégicos a los que se enfrentaba:


ATEVAL se enfrentaba al reto de diseñar un proyecto que llegara directamente a las empresas y les permitiera mejorar su competitividad. Tenía que ser un proyecto con un diseño o concepción lo suficientemente flexible como para poder responder a las necesidades singulares y diferenciadas de cada empresa participante, pero con un esquema lo suficientemente homogéneo como para permitir una aplicación y seguimiento eficaces ante una variedad de empresas y necesidades planteadas, que garantizara resultados, concretamente mejoras en la competitividad. Además, ATEVAL tenía muy claro que debía de tratarse de mejoras duraderas en la empresa, que fueran más allá de meras soluciones coyunturales o a corto plazo, y además, fundamentadas en la innovación.


ATEVAL se planteaba diseñar y, después ejecutar, un proyecto pionero e innovador con respecto a lo realizado hasta la fecha, a partir de todos esos condicionantes y también de los requisitos a cumplir para los proyectos que optaran a financiarse mediante los II Planes de Competitividad. Para ello ATEVAL pidió el asesoramiento de Tecnodir Consulting, S.L. En este contexto surgió COMPETEx.


Solución planteada:


Tecnodir Consulting prestó la asistencia técnica necesaria para, en primer lugar diseñar, y posteriormente, ejecutar y realizar el seguimiento y la evaluación de COMPETEX.


La finalidad primordial de COMPETEX era contribuir a que, en las empresas del sector textil, surgieran comportamientos y actuaciones adecuadamente competitivos que fortalecieran la capacidad de mantenerse y proyectarse en los mercados en condiciones de viabilidad a medio y largo plazo, mediante la introducción de mejoras en aspectos que resultaran básicos para el futuro de las empresas. El proyecto se diseñó para proporcionar a las PYMES del sector textil valenciano, la posibilidad de contar con un asesoramiento y apoyo proveniente de una consultora especializada que trabajaría estrechamente e “in situ” con el equipo de la empresa, a fin de identificar y poner en marcha las acciones concretas y necesarias para ésta.


Más que un asesoramiento al uso, el componente de tutela, aprendizaje, “coaching” y adquisición de buenas prácticas era muy relevante. Se trataba de consultoría directa, con los equipos, generando hábitos de nuevos enfoques y nuevas decisiones de gestión, dejando esquemas en funcionamiento con capacidad de perdurar más allá de la acción de los consultores. Este constituía el factor diferencial e innovador del programa.


Se trataba de ofrecer un asesoramiento y tutela, que, partiendo de unos esquemas generales, se hicieran “a medida” de la empresa, de sus necesidades y su situación particular. Esto implicaba que el asesoramiento podría versar sobre una amplia diversidad de campos, de herramientas de gestión, de posibles soluciones, en definitiva, que en el marco de COMPETEX podían darse proyectos muy distintos, lo queimplicaba la necesidad de establecer unos requisitos mínimos comunes para su homologación.


 Se realizó un análisis previo de experiencias similares, tanto en el ámbito nacional como internacional, para identificar los factores de éxito del proyecto y evaluar los resultados que se habían producido.


En esta línea se dio respuesta a las siguientes exigencias para el buen funcionamiento y desarrollo del proyecto:


• establecer los criterios necesarios para la selección de participantes (tanto empresas como consultoras),


• delimitar los ámbitos de actuación, que finalmente fueron cuatro1:


• definir la secuencia del proyecto (fases o etapas, así como los objetivos, metodologías, contenidos, hitos y procesos de cada una);


• clarificar el papel, funciones y responsabilidades de cada componente del programa;


• definir programas de trabajo en las empresas que cumplieran determinados requisitos respondiendo a un enfoque centrado sobre el trabajo en la empresa, la adquisición por sus directivos de “buenas prácticas” y el cumplimiento de condiciones que hicieran posible seguir progresando después de la finalización del proyecto;


• prever mecanismos de seguimiento (comprobar que las exigencias de los programas de trabajo se cumplen, que el colectivo implicado progresa de forma correcta y homogénea y que los efectos tienen perspectivas de continuidad) y medición para balance y evaluación.


1 Orientación al cliente, que incluiría: comercial, ventas, exportación, desarrollo de producto, diseño.
 Y se asumió la Secretaría Técnica del programa, que implicaba, entre otras cuestiones:


• Realizar el seguimiento de todas las fases del programa, velando por el cumplimiento de plazos y objetivos.


• Contribuir a las soluciones concretas en cada empresa a petición de los consultores y de la empresa.


• Coordinar a los consultores y ayudarlos, en caso necesario.


• Arbitrar en caso de fricción, junto a ATEVAL.


• Garantizar el cumplimiento de los requisitos y reglas del Proyecto.


• Establecer requisitos y supervisar su cumplimiento en materia de prestación de los servicios de consultoría (programa de trabajo: horas, compromiso de calidad, informes de diagnóstico, plan de actuación, informes finales…); compromiso de la empresa en un programa de trabajo y logro de cambio de enfoques y hábitos de gestión.


Además, durante el asesoramiento, se desarrollaron herramientas y metodologías para el buen funcionamiento del programa (criterios de priorización, protocolos o guías del proyecto, cuestionario de Autodiagnóstico, homologación de Programas de trabajo y
Planes de Actuación, mecanismos de seguimiento, etc).


Aplicación por la empresa:


Se acogieron al programa finalmente 21 empresas de diferentes subsectores de actividad del textil. y mostraron interés por sumarse al programa, 26 consultoras especializadas en al menos uno de los campos de actuación, de las que finalmente participaron 15.


La secuencia de funcionamiento del programa ha sido la siguiente: la empresa que solicitaba la ayuda debía cumplimentar un cuestionario de autodiagnóstico, que era posteriormente valorado por la Secretaría Técnica, preservando la confidencialidad en todo momento, con objeto de identificar y priorizar las áreas de actuación en que la empresa necesitaba mejorar.


Una vez valorado el autodiagnóstico de la empresa y una vez priorizadas las áreas de actuación, la empresa seleccionaba (de entre la oferta de tres consultoras que le presenta la Secretaría Técnica) la consultora especializada en esas áreas, con la que deseaba trabajar. Se admitió la posibilidad de que la empresa aportara una consultora de su confianza, quien a su vez informaba a la Secretaría Técnica de su perfil y experiencia para ser homologada.


Desde la coordinación técnica del programa se hizo llegar a la consultora el cuestionario de Autodiagnóstico de dicha empresa (y, en su caso, las conclusiones finales) y su valoración como primera información.


El paso siguiente era el diseño conjunto entre empresa y consultora del Programa de Trabajo a desarrollar, con unos contenidos mínimos que garantizaran su calidad y homologación. A tales efectos, la Secretaría Técnica facilitó un documento- ficha modelo con esos apartados- a fin de que la supervisión y homologación fuera más rápida y fácil para la coordinación y también más clara y directa para las propias consultoras.


Una vez validado el Programa de Trabajo, daba inicio su ejecución, es decir, comenzaba la tarea central de la prestación del asesoramiento. Las características de este asesoramiento se detallaban en el Protocolo o Guía del Proyecto correspondiente para las consultoras.


Durante el proceso la Secretaría Técnica se entrevistó con las empresas y consultoras participantes con la finalidad de velar por la ejecución del proyecto y el avance de la asistencia, así como evaluar sus resultados inmediatos.


Al final del desarrollo del asesoramiento en las empresas se evaluó el cumplimiento del Programa de Trabajo, asumiendo su continuidad y medición. En este sentido, las empresas se planteaban en cada caso la parte de dicho Programa que desarrollaría la propia empresa como compromiso de acción tras el final de COMPETEX y del asesoramiento correspondiente. Este compromiso de continuidad se concretó en el Plan de Actuación o Plan de Futuro respectivo de cada empresa para desarrollar al término de COMPETEX.


Resultado de éxito:


Se ha asesorado a 11 empresas en el área de Orientación al cliente, en materias como diseño de planes y estrategias comerciales, estrategias de producto-mercado, apertura de nuevos mercados, nuevos canales, desarrollo de productos, entre otros aspectos, 9 empresas en gestión y dirección, asistencia para elaborar planes estratégicos, asistencia para concentración-alianzas, y una empresa en el área de recursos humanos. Se han introducido herramientas avanzadas de gestión en el ámbito del servicio y atención al cliente, económico-financiero, acceso a nuevos mercados, logística, organización de la información para la toma de decisiones.


Ha quedado en las empresas, tal y como se preveía al iniciar el proyecto, esquemas de funcionamiento más allá de la acción de los consultores: habilidades directivas y de gestión, herramientas y planes de futuro. En definitiva, las PYMEs participantes han experimentado una mayor profesionalización en la gestión, en la forma de hacer negocio y han mejorado sus procesos y procedimientos internos.


Los efectos en la competitividad de las empresas participantes se visualizarán en indicadores de impacto (rentabilidad, mejora del posicionamiento, ventas, creación de empleo, exportaciones, etc…) en el largo plazo. En todo caso, estos efectos cuantitativos se verán matizados por la crisis actual, de la que, por otro lado, no se podía anticipar la gravedad cuando se diseñó COMPETEX, que no sólo han de considerarse ya de “mejora”, sino de “no empeoramiento”.


No obstante, los cambios cualitativos, los cambios operacionales y actitudinales (en las rutinas de gestión o procedimientos, en la capacidad de gestión), que por otra parte, eran objetivo fundamental del proyecto, han sido más inmediatos. En este sentido, cabe destacar la consecución de efectos en un plazo temporal relativamente corto: COMPETEX ha conseguido resultados efectivos en el corto y medio plazo en algunos casos, a la luz de las primeras valoraciones realizadas en la primera edición de 2008, logra compromisos de acción para el futuro en el seno de las empresas y además contribuye al conocimiento directo y práctico del estado del tejido empresarial valenciano del sector (sus carencias, necesidades y fortalezas).


Varios aspectos del diseño y concepción de COMPETEX han sido clave para la consecución de resultados positivos y del éxito de la experiencia. En primer lugar, el tipo de asesoramiento prestado, orientado al tutelaje y adquisición de buenas prácticas, ha generado varios efectos beneficiosos: por una parte, el trabajo en equipo ha posibilitado la capacitación en nuevas formas, enfoques y hábitos de trabajo y de abordar los problemas, conformando un proyecto muy participativo y que ha involucrado a personal de las empresas de todas las áreas; por otra parte, la sintonía entre empresario (o responsable del proyecto) y equipo consultor, ha generado en algunos casos efectos multiplicadores no esperados.


En segundo lugar, hay que destacar la flexibilidad del diseño de COMPETEX como un valor añadido clave para su éxito. Flexibilidad desde varios ámbitos:


• por una parte por el asesoramiento individualizado “hecho a medida” de las necesidades de cada empresa que ha permitido tratar de una forma más directa, orientada y afinada las áreas de mejora;


• en la ejecución, por la combinación de un soporte común mediante un esquema relativamente uniforme y predecible que permite su seguimiento como acción conjunta, con la versatilidad de la aplicación del programa en el ámbito individual de cada empresa;


• en los temas objeto del asesoramiento, ya que las cuatro áreas de actuación previstas han posibilitado dar respuestas a las diversas y variadas necesidades planteadas por las empresas.
En tercer lugar, el esquema de desarrollo del programa (secuenciación con detección del problema en el inicio, la búsqueda de soluciones y su posterior puesta en marcha) ha permitido el protagonismo y liderazgo de la dirección o gerencia de la empresa y su equipo directivo en el proyecto y, además, dotarlo de capacidad de analizar la propia empresa y articular un diagnóstico riguroso, priorizando problemas y su tratamiento.


Por último, tras una primera valoración realizada de COMPETEX 2008, los responsables de las empresas participantes valoran muy positivamente el programa precisamente por la adicionalidad, entre otros aspectos, ya que un elevado porcentaje de ellos declaran que, sin COMPETEX, no hubieran podido desarrollar sus proyectos ni, por tanto, introducir las mejoras e innovación necesarias para ganar en competitividad.