Lean Manufacturing- Industrias Carnicas
producto

2º Libro Casos de Exito

Descargar documentos adjuntos

Antecedentes:


Industrias Cárnicas S.A. es una empresa que centra su actividad en la elaboración y comercialización de productos cárnicos, cubriendo el ciclo integral de la producción; cuenta para ello con granjas, matadero, salas de despiece y fabricación.
Con más de 50 años de historia, la empresa ha sabido ir adaptándose a la evolución del mercado, en particular a las exigencias de los consumidores y a los cambios en los sistemas de distribución. Para dar respuesta a estas demandas, Industrias
Cárnicas S.A. presenta sus productos loncheados y envasados, y ofrece un amplio catálogo, contando con un departamento de I+D para proporcionar productos cada vez más sanos y seguros.


Retos a los que se enfrentaba:


Como toda empresa industrial, Industrias Cárnicas S.A. se encuentra constantemente sometida a la necesidad de servir al mercado sus productos en precio, modo y fecha.
Las exigencias de plazo de la distribución, y las consecuencias en el proceso productivo de la diversificación de productos - necesidad continua de cambio de productos en las líneas - sometía a una constante tensión la sala de loncheado - en la que se lleva a cabo el envasado de los productos - que demandaba mejorar su productividad.
Para dar respuesta a este desafío, Industrias Cárnicas SA contrató los servicios de
Consultores de Productividad y Logística, S. L. (CPL), consultora especializada en la mejora de procesos productivos y logísticos, con dilatada experiencia en el ámbito del procesamiento cárnico.


Solución planteada:



Puesto que el reto al que la empresa se enfrentaba consistía en ajustar el sistema de producción al mercado con una utilización eficiente de recursos, la solución propuesta fue la implantación de un Sistema de Lean Manufacturing que sincronizase los flujos de producción de la empresa y la demanda del mercado y eliminase todas las


FILOSOFIA DE LEAN MANUFACTURING


“Todo el tiempo que se está trabajando con el producto se añade a su coste, pero no necesariamente a su valor” Henry Royce, Cofundador de Rolls Royce


El trabajo realizado se convierte en valor añadido, pero que el cliente está dispuesto a pagar, y en el desperdicio, que incrementa los plazos, los costes, y reduce la calidad.
El objetivo es aumentar el valor añadido, y para ello hay que eliminar desperdicios
ineficiencias en el proceso de producción - los denominados desperdicios o muda - que consumiendo recursos, no aportan valor.
En la primera fase del proyecto, la fase de análisis, se fijaron los ámbitos de actuación al detectar posibilidades de mejora en los siguientes aspectos:
Distribución de la sala de Loncheado
La gestión individual de las distintas líneas determinaba la existencia de tiempos de espera (inactividad) al final de ellas, que podían ser eliminados mediante un rediseño.
Métodos de trabajo


Se detectó que no existía un método definido de trabajo, sino que éste era cambiado varias veces durante el turno, con lo que era necesaria una estandarización que buscase la mayor productividad.
Necesidades de seguridad alimentaria obligan a un proceso de limpieza cada vez que se produce un cambio de producto, lo que determina un paro con los desperdicios a él ligados (sobre-procesamiento y esperas). La estandarización del proceso de limpieza y la flexibilización de los lotes para reducir el número de limpiezas, eran instrumentos necesarios para el aumento de la productividad.
Tiempos de cambio


No estando estandarizado el cambio de productos, se observó que el reparto de tareas para realizarlo no estaba balanceado y que la ubicación de las herramientas necesarias no era la adecuada; existía un sobre-procesamiento y movimientos innecesarios que podían ser reducidos mediante la técnica SMED.
Rendimiento de la sección


El funcionamiento de la sala y de cada una de sus líneas no era seguido mediante indicadores, con lo que no existía control del rendimiento que presentaba unos niveles bajos y con una elevada variabilidad; la fijación de un sistema de indicadores y un tablero de marcha, se hacía necesaria.
Fiabilidad de la maquinaria


Se observaron continuas incidencias en las máquinas de envasado que eran percibidas como normales y ocupaban regularmente parte de la jornada de los operarios; la definición de actuaciones de mantenimiento y reparación y las actividades formativas, podían disminuir los desperdicios por fallos de las máquinas.


Aplicación de la empresa:


Teniendo en cuenta la realidad de la empresa -ajustando a sus especificidades las distintas técnicas del Lean Manufacturing - y la necesidad de gradualidad en la introducción de los cambios, a la fase de análisis y planificación siguió la de implantación del nuevo sistema, que supuso la utilización de diversas herramientas:
• layout de sala de loncheado
• hojas de procesos
• tableros de marcha
• sistema retributivo basado en indicadores/objetivos
• actuaciones formativas



Tanto la fase de análisis como la de implantación, se llevaron a cabo con una colaboración estrecha entre el personal de Consultores de Productividad y Logística, S. L. e Industrias Cárnicas S.A. Esta implicación de los trabajadores, resultó un factor determinante para la detección de las posibilidades de mejora y para la aceptación del nuevo sistema y los objetivos de producción a él ligados.
El principal instrumento para canalizar la realización del proyecto fue la implantación de la figura del líder, un operario al que además de la atención de sus labores, con una saturación de carga de trabajo puntual menor, se encomendaban las tareas de coordinación. Se asignó a cada Líder de equipo, en su área:
• explotar correctamente líneas y máquinas
• organizar la plantilla
• mantener el orden y limpieza
• velar por la seguridad


Resultado de éxito:


Tras la implantación del sistema de Lean Manufacturing, Industrias Cárnicas S.A. se encuentra en mejores condiciones para satisfacer la demanda de sus clientes, utilizando de forma más eficiente sus recursos. La tabla siguiente muestra los valores de algunos de los indicadores que se vieron afectados positivamente por el proyecto:


INDICADOR VALOR PREVIO VALOR POSTERIOR
Tasa de Rendimiento 58,75 76,34
Tiempo Medio entre Fallos 0,24 horas 0,58 horas
Tiempo Medio Perdido por
Fallo
7,54 minutos 3,72 minutos
Nivel de Polivalencia 1, 18 puestos/op. 1,69 puestos/op.
Nivel de Policompetencia 1,09 competencias/op 1,76 competencias/op
Tiempo Medio de Cambio 15,32 minutos 8,18 minutos
Potencial de Mejora 2,18 1,19
SCRAP (% piezas no OK) 7,67% 5,81%


Pero además de estos resultados claramente medibles, el proyecto ha tenido también otros efectos positivos tanto para la empresa como para empleados, clientes y proveedores:
La Dirección de la empresa ha decidido apostar firmemente por la Mejora Continua en el entorno de la Filosofía Lean, priorizando aquellas herramientas que minimicen los factores tipo A (referidas al Pareto de ineficiencias) dentro de unos objetivos muy concretos a seis meses vista en un horizonte global de dos años. Dicha estrategia bianual consiste en cumplir al 100% los requisitos siguientes:
• Calidad perfecta a la primera (búsqueda de cero defectos).
• Minimización del despilfarro (eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y optimización del uso de los recursos escasos).
• Mejora continua (Kaizen).
• Procesos pull (Fabricación en flujo continuo donde se produce únicamente lo que el cliente demanda, dado el entorno de la industria alimentaria).
• Flexibilidad (producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos).
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.


Empleados empresa: mejora del ambiente laboral mejor utilización de los recursos incremento de la motivación regularidad en el suministro balanceo en la carga de trabajo aumento del beneficio reducción de la conflictividad laboral
Estos cambios, que tienen vocación de permanencia, son la base para un proceso de Mejora Continua. Los objetivos fijados, con revisiones semestrales se refieren a un periodo de dos años y su cumplimiento determinará incrementos de productividad aún mayores.